"Solo uno de cada cuatro ejecutivos afirma que su empresa está obteniendo retornos significativos de sus inversiones en IA y GenAI". Así lo afirman Julie Bedard y Nicolas de Bellefonds, autores del artículo AI Fitness for CEOs publicado por Boston Consulting Group en marzo de 2025. 152u5i

En paralelo, Alex Singla, Alexander Sukharevsky, Lareina Yee, Michael Chui y Bryce Hall, desde McKinsey & Company, exploran en su último estudio The State of AI cómo las organizaciones están rediseñando procesos, gobernanza y estructuras para capturar valor real de estas tecnologías.

Ambos trabajos son un reflejo nítido de una paradoja cada vez más evidente: la inteligencia artificial ha escalado al centro de la conversación estratégica, pero todavía muchas compañías no logran convertir el entusiasmo en impacto tangible.

El estudio de McKinsey, basado en más de 1.400 encuestas a líderes empresariales, revela que el 78% de las organizaciones ya utiliza IA en al menos una función de negocio, y el 71% ha incorporado GenAI de manera regular.

Sin embargo, menos del 30% aplica buenas prácticas de adopción y escalado: establecer KPIs claros, diseñar flujos de trabajo, comunicar internamente el valor generado o contar con un roap realista.

Las empresas líderes han comprendido que no se trata solo de desplegar tecnología, sino de "reconfigurar profundamente la organización", como afirman los autores. Y McKinsey es contundente: el mayor impacto se produce cuando el CEO supervisa directamente la estrategia de IA, no cuando la delega.

Desde BCG, el enfoque es complementario. Su metáfora de la "rutina de entrenamiento" para directivos es poderosa: para estar en forma en inteligencia artificial, los CEOs deben combinar velocidad y resistencia.

No se trata de parar y observar, sino de acelerar, aprender y liderar desde el ejemplo. Un CEO que trabaja con IA a diario, que designa un "entrenador digital personal" y que mantiene una conversación abierta con su equipo, transforma su compañía más rápido, atrae talento y reduce el miedo cultural que frena la innovación. Porque como recuerda BCG, el éxito no depende de los algoritmos (10%), ni de la tecnología (20%), sino de la transformación de personas y procesos (70%).

Pero este fenómeno no es nuevo. La historia está llena de ejemplos de resistencia humana a la innovación. Durante la Revolución Industrial, los luditas, obreros que destruían los telares mecánicos, temían perder su sustento. Hoy, muchos trabajadores y directivos muestran una actitud similar ante la IA: desconfianza, escepticismo, sabotaje encubierto. La causa es clara: la percepción de que la tecnología se impone desde arriba, sin un propósito compartido ni comprensión de sus beneficios y límites.

Este momento requiere una reflexión más madura sobre los límites reales de la IA, no solo sus promesas. Porque sí, la IA puede automatizar tareas repetitivas, mejorar diagnósticos, optimizar cadenas logísticas o crear contenido a escala.

Pero también comete errores, propaga sesgos, alucina y carece de contexto, intención y sentido común. Estas alucinaciones no son meros errores tipográficos: son construcciones falsas lógicas que la IA presenta con absoluta convicción, lo cual la convierte en una herramienta poderosa, pero no confiable si no es auditada con rigor humano.

Además, aunque los modelos puedan leer textos complejos, aún presentan limitaciones serias para integrar múltiples fuentes, procesar libros enteros con coherencia y distinguir matices entre perspectivas enfrentadas. Su aprendizaje no garantiza rigurosidad metodológica ni fiabilidad científica.

Como alertan los datos de McKinsey, si no se revisa el 100% de lo que produce una IA generativa, delegamos funciones críticas en sistemas opacos, con riesgos imprevisibles. La solución: modelos híbridos, donde la supervisión humana garantiza precisión, ética y responsabilidad.

Como ha dicho recientemente Bill Gates, la IA será "tan revolucionaria como el PC, Internet o el smartphone". Pero también lanzó una advertencia polémica: en diez años, "los humanos no serán necesarios para la mayoría de las cosas", sugiriendo que profesiones como médicos o docentes serán reemplazadas por IA.

Estas declaraciones deben leerse con espíritu crítico. Porque por muy potentes que sean los modelos actuales, carecen aún de intuición, empatía, criterio moral y comprensión de contexto. El problema no es tecnológico, es cultural, organizacional y ético.

Según el Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, en los próximos cinco años el mercado laboral experimentará una transformación profunda: se crearán 170 millones de nuevos empleos, pero también desaparecerán 92 millones, lo que supone una reconfiguración del 22% de los puestos actuales. Aunque el saldo neto es positivo, el verdadero desafío no está en los números, sino en gestionar con visión y empatía esa transición masiva.

Los perfiles más demandados estarán ligados a la inteligencia artificial, la ciencia de datos, la sostenibilidad, la salud y las energías limpias, mientras que las tareas más expuestas —como las istrativas, repetitivas o fácilmente automatizables— perderán relevancia. En paralelo, se estima que al menos el 50% de los trabajadores necesitará una actualización o reinvención de sus habilidades para adaptarse al nuevo entorno.

En este escenario, no solo cambian los empleos, también lo hacen los atributos que definen el talento. El pensamiento analítico, la resiliencia, el liderazgo auténtico, la curiosidad por aprender, la creatividad y la conciencia ecológica emergen como las competencias más valiosas. Y es que, en plena era de la inteligencia artificial, la humanidad bien cultivada se convierte en la ventaja competitiva más estratégica.

Por eso, más que correr para no quedarse atrás, los líderes del siglo XXI deben aprender a correr mejor. Con foco, con profundidad, con propósito. La carrera apenas empieza, y solo quienes comprendan que la IA no sustituye al ser humano, sino que amplifica su valor cuando se gestiona con inteligencia, serán quienes realmente lideren el futuro.

***Paco Bree es director de programas de innovación de Deusto Business School y director general de Inndux.